Einleitung

Was ist Personalbedarfsermittlung / Personalbedarfsbestimmung / Personalbedarfsplanung ?

Personalbedarfsermittlung versucht, das für ein bestimmtes Leistungsniveau das erforderliche Personal quantitativ und qualitativ (Kenntnisse, Fähigkeiten, Formalqualifikationen, etc.) zu bestimmen. Häufig erfolgt das mit Szenarien (z.B. in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklung).

In Dienstleistungsbereichen ist eine detaillierte Bestimmung erforderlich, wie viele Personen

  • zu welchen Zeitpunkten 

    Odoo CMS- Sample image floating
  • an welchen Wochentagen 

erforderlich sind. Fallweise wird weiter differenziert nach Zeitbereichen (z.B. Jahreszeit, Ferien, Spitzenbedarf ...) und Orten. Die erforderliche Genauigkeit kann in den Minutenbereich hinunter gehen, oft reichen Intervallen von 15-30 Minuten. Die Planungsrhythmen können kurz (z.B. Neuplanung alle Tage oder Wochen – z.B. fallweise im Transportbereich) oder sehr lang sein, sodass z.B. nur alle paar Jahre neu geplant wird.  

Im Büro und Industriebereich ist eine genaue tageszeitliche, wochenzeitliche Zuordnung meist nicht - oder nicht genau - erforderlich. Wobei in der Industrie zunehmend dienstleistungsartige Anforderungen in den Kernbereichen an Bedeutung gewinnen bzw. haben (z.B. Lagerverwaltung, Materialwirtschaft, Qualitätswesen).  

Die Personalbedarfsermittlung schafft die Grundlage dafür, überhaupt diskutieren zu können, ob Personal optimal eingesetzt wird:

  • immer genauso viel Personal da ist, wie sein soll und 

  • nicht manchmal mehr (unnötige Kosten) und 

  • nicht manchmal weniger (Arbeitsdruck, Qualitätsprobleme, Leistungskürzungen) 

  • unter Berücksichtigung von Arbeitszeitgesetz und Tarifverträge / Kollektivverträge, Gesundheit & Sozialem aber auch Unfallrisiken. 

Personalbedarfsberechnung ist daher bei der Unternehmensführung wichtig (verbesserte Leistung, geringere Kosten), hilft aber auch, Konflikte um Ressourcen zwischen Bereichen bzw. Personengruppen zu reduzieren/vermeiden.

Unsere Produkte für die Personalbedarfsanalyse und -ermittlung im Überblick

          Netto- und Bruttopersonalbedarf

          Im klassischen Sinn

          In der Literatur wird Brutto- und Nettopersonalbedarf meist wie folgt definiert: 

          • BRUTTOBEDARF = benötigter bzw. Soll-Personalbestand 

          • NETTOBEDARF = Bruttopersonalbedarf - Ist-Personalbestand

          Netto- und Bruttopersonalbedarf im Sinne des Arbeitszeitmanagements - Übersicht

          Aus Sicht der Arbeitszeitplanung wird häufig mit einer anderer Definition gearbeitet, die stärker auf die Planung ausgerichtet ist:

          • NETTOBEDARF = Personalbedarf EXKL. Reserve für Krankenstände, etc. = was wird an Leistungsstunden benötigt? 

          • BRUTTOBEDARF = Personalbedarf INKL. Reserve für Krankenstände, etc. = was wird insgesamt an Personal benötigt?

           

          Begriff
          Erklärung

          Nettopersonalbedarf

          Was ist der Bedarf an Leistungsstunden, der für einen bestimmten Bereich erforderlich wäre?

          Hier geht es um die reinen geplanten bzw. erforderlichen Personen-Leistungsstunden oder vorgehaltenen Zeiten ohne alles andere. Also nur Zeiten, die auch bei völlig anderer Organisation von Arbeitszeiten unabdingbar wären, zählen dazu.

          Wenn z.B. vor jedem Arbeitsschritt eine spezifische Vorbereitung erforderlich ist, würde die Zeit dafür zur Nettozeit zählen. Wenn diese Vorbereitung nur einmal pro Arbeitsantritt erforderlich ist (und damit von der Häufigkeit der Arbeitsantritte sowie indirekt von Schichtlängen abhängt), dann nicht.

          Stunden aus Unter- und Überdeckung durch Dienste und geplante Besetzungsstärken
          Vom Nettopersonalbedarf werden Stunden der Unterdeckung und Überdeckung abgezogen bzw. hinzugerechnet, die sich aus der konkreten Gestaltung der Dienste/Schichten ergeben (z.B. weil Dienste nicht eine bestimmte Mindestlänge unterschreiten dürfen, aber gleichzeitig eine ganz kurze Bedarfsspitze trotzdem abgedeckt werden muss und eine Überlappung zu dem Zeitpunkt aus anderen Gründen nicht möglich ist).
          Weitere erbrachte bzw. weggefallene Arbeitsstunden

          Unter diesem Titel kommen jene Stunden hinzu, die indirekt im Zusammenhang mit der Leistungserbringung stehen. Das sind z.B.

          • Wartezeiten zwischen Arbeitsaufträgen,

          • Zeiten für Ortswechsel, Beschaffung von Unterlagen, etc.

          • Übergabezeiten bzw. allgemeine Vorbereitungszeiten (z.B. Briefing)

          • bezahlte Pausen, in denen keine Leistung erbracht wird

          • Koordinations- und Besprechungszeiten (ACHTUNG: Diese können einen Stundenbedarf haben, der abhängig von der Zahl der Beschäftigten ist, was eventuell ein mehrmaliges Durchlaufen der Planungsschritte erforderlich macht.)

          Es fallen jene Stunden weg, die zwar als Leistungsstunden anfallen, aber nicht als Arbeitsstunden entgolten werden:

          • Pausen, in denen die Maschine oder der Dienstleistungsvorgang weiterläuft, die aber nicht als Arbeitszeit gerechnet werden.

          Reserve für abzudeckende Abwesenheiten

          Soweit Abwesenheiten tatsächlich ersetzt werden sollen/müssen, kommen die entsprechenden Stunden hinzu. Das betrifft insbesondere

          • Urlaub

          • Krankheit

          • Weiterbildung

          Hinweis: In vielen Organisationen werden relevante Teile der Abwesenheiten nicht ersetzt (z.B. häufig in Krankenhäusern, Büros).

          Zuschläge in Form von Zeitgutschriften

          In manchen Systemen kommen Zeitgutschriften hinzu. Diese ergeben sich z.B.

          • aus der Lage (z.B. Nachtarbeit wird mit mehr Zeitgutschrift abgegolten als Tagarbeit, da sie belastender ist)

          • aus den Möglichkeiten zum Abbau von Zeitguthaben (manche Systeme sehen unterschiedliche Regelungen vor, je nachdem, ob der Abbau in Form von ganzen Tagen oder nur stundenweise möglich ist, vgl. zB Handels-KV in Österreich)

          • aus Ankündigungsfristen oder Verschubregeln (z.B. kann eine sehr kurzfristige Anordnung von Arbeitszeiten zu Zeitgutschriften führen)

          • aus Stundenvolumina (z.B. österreichisches Arbeitszeitgesetz: Bei zu starker Abweichung vom vereinbarten Teilzeitumfang kommen Zuschläge in Form von Geld oder Zeitgutschriften hinzu)

          Zusatzstunden/ Wenigerstunden durch Planungsbeschränkungen

          In der konkreten Planung können sich weitere Veränderungen bezüglich der Stunden aus der Rahmenplanung heraus ergeben. Hier geht es um das Umlegen von Stunden auf Köpfe. Z.B.

          • Obwohl theoretisch 17,5 Stellen erforderlich sind, wird mit 17 geplant. (Wenigerstunden von 0,5 Stellen)

          • Theoretisch braucht es 78 Stellen. Es wird aber die Entscheidung getroffen, mit 4 Teams zu je 20 Personen zu arbeiten. (Zusatzstunden von 2,0 Stellen).

          • Da maximal 50h pro Woche gearbeitet werden darf, sind mehr Köpfe erforderlich, um besonders hohe Spitzen in einzelnen Wochen abzufangen. Daraus ergeben sich Zusatzstunden für Koordination ...

          • Aus den Durchrechnungsbestimmungen ergeben sich Mindestgutschriften von 20h pro Woche, auch wenn in einzelnen Wochen weniger zu arbeiten ist.

          Bruttopersonalbedarf
          Der Personalbedarf, der sich aus Netto-Personalbedarf durch Hinzufügen bzw. Abziehen der oben angeführten Stunden ergibt. Mit der gewünschten Soll-Arbeitszeit pro Kopf bzw. dem Mix- aus Vollzeit und Teilzeit lässt sich unmittelbar der Personalbedarf ausgedrückt in Stellen berechnen.

          Zeithorizonte der Betrachtung

          In welchen Zeiträumen betrachtet man den Personalbedarf

          Eine klassische Unterteilung bezüglich der Zeithorizonte der Personalbedarfsbestimmung wäre 

          • strategisch 

          • taktisch 

          • operativ  

          Für alle 3 Ebenen sind im Kern die gleichen Verfahren anwendbar und ihre Ergebnisse nutzbar. Der Unterschied liegt typisch im Kreis der Beteiligten (z.B. strategisch = oberste Führungsebene) und in der Häufigkeit der Nutzung der Ergebnisse. Auf der längerfristige Perspektive dominieren eher die Volumensbetrachtungen. Je nach Komplexität der Bruttobedarfsrechnung kann aber auch schon auf strategischer Ebene eine Detailrechnung erforderlich sein.

          XIMES Software und Know How für den Personalbedarf

          Der XIMES OPA - Operating Hours Assistant unterstützt Sie bei der Personalbedarfsermittlung.

          • Bedarf und Abläufe einfach er analysieren und optimieren 

          •  Dienste und Besetzungsstärken festlegen oder generieren lassen 

          •  Reserve- und Personalbedarf berechnen


          In der  XIMES Academy  bieten wir verschiedene Seminare rund um den Personalbedarf an. Oder lassen Sie sich von uns zum  Arbeitszeitmanager  ausbilden! 

          Kontaktieren Sie uns!

          Odoo text and image block

          Verfahren Nettobedarf

          Verfahren der Personalbedarfsermittlung

          Die hier vorgestellten Verfahren dienen der Netto- und Bruttopersonalbedarfsbestimmung, also der Frage zu welcher Uhrzeit an welchem Tag wie viele Personen erforderlich sind. 

          Die Grenzen zwischen den vorgestellten Ansätzen sind nicht immer scharf, trotzdem gibt es verschiedene Schwerpunkte. Idealerweise erfolgt die Abschätzung mit mehreren verschiedenen Berechnungsverfahren und in Diskussion mit den Beteiligten.

          Begriff
          Erklärung

          Kernidee

          In (fast) allen Organisationen fallen im laufenden Betrieb Unmengen zeitbezogener Daten an (z.B. Arbeitszeitdaten, Kassadaten, Einsatzzeiten, produzierte Stück). Diese können für die Personalbedarfsbestimmung verwendet werden.

          Vorteile des Ansatzes

          Statt mit teuren, mühsamen und fehleranfälligen Erhebungen neue Daten zu sammeln, bringt die Nutzung vorhandener zeitbezogener Daten enorme Vorteile:

          • Diese Daten zeichnen sich oft durch eine hohe Qualität/Verlässlichkeit aus, weil ihre Erfassung auch für andere Aufgaben/Abteilungen wichtig ist und bereits viel Aufmerksamkeit darauf verwendet wurde.

          • Sie stehen oft über sehr lange Zeiträume zur Verfügung.

          • Ihre Beschaffung kostet wenig.

          Nachteile/Risiken des Ansatzes
          • Große Datenmengen müssen meist gereinigt und aufbereitet werden (genau dies wird durch unsere Software Time Intelligence Solutions - TIS erleichtert).

          • Wenn die Daten für eine andere Auswertung als ursprünglich vorgesehen "mitverwendet" werden, kann dies mit Interessen der "Datenerfasser und -verwalter" kollidieren und ist sorgfältig abzustimmen.

          • Wenn die Daten dazu verwendet werden, nicht nur den Bedarf, sondern auch die Leistung von Gruppen bzw. Personen auszuwerten, sind Konflikte absehbar und die Nutzung der Daten für eine bessere Organisation der Arbeitszeit und der Abläufe wird erschwert. Eine mögliche Lösung kann die Anonymisierung der Daten sein.

          Beispiele für Daten

          Eine Vielzahl von Datenbeständen kann zur Verfügung stehen. Beispiele:

          Arbeitszeitdaten:

          • Filialnummer

          • Planungsbereich

          • Zeitraum

          • Zeit VON (z.B. Arbeitsbeginn aus der Zeiterfassung)

          • Zeit BIS (z.B. Arbeitsende), bzw.

          • Anzahl MitarbeiterInnen im Zeitintervall anwesend, abwesend,...

          • Darin enthaltene Pausenminuten


          Handel - Kassa:

          • Filialnummer

          • Bonanzahl

          • Wert

          • Anzahl Zeilen/ Verkaufseinheiten

          • Andere Tätigkeiten (z.B. Postdienstleistung, Telefon, Info, Reklamationen, Bankomat)

          • Selbstscan durch Kunden

          • Lotto, Gutscheine, externe Lieferscheine

          Verfahren
          1. Analyse und Berechnung des Bedarfs

            • Was ergibt sich als Bedarf, wenn verschiedenen Indikatoren (eventuell im Zusammenspiel mit Kennzahlen für erforderliche Arbeiten pro Ereignis) herangezogen werden. - Z.B. Verkäufe, Anrufe, produzierte Stück ...?

            • Schwerpunkt der Analysen ist es, zu verstehen, wie sich Bedarf und Arbeitseinsatz zueinander verhalten und ob es Muster gibt.

          2. Mit Forecasting werden historische Einflussfaktoren identifiziert und für die Vorhersage des Bedarfs genutzt. Oft müssen darauf aufbauend Servicelevel oder Sicherheitsniveaus festgelegt werden. Dazu stehen eine Reihe von Verfahren zur Verfügung (z.B. Für Call-Center).

          3. In vielen Bereichen erlaubt Benchmarking von Personal und Leistung basierend auf diesen Daten den Vergleich bezüglich des Gesamtbedarfs.

          Beispiele für Ergebnisse

          Aus derartigen Analysen lassen sich oft sehr starke Aussagen ableiten:

          • Z.B. im Dienstleistungsbereich: Wann war ein Verkaufsschalter unter und überbesetzt - und zwar im Zusammenspiel mit einer Schätzung, welcher Verkaufsvorgang wie lange dauert. WICHTIG: es wird nicht mit einer festen Zeit pro Ereignis gerechnet (z.B. 5 Minuten pro Verkauf einer Fahrkarte), sondern es ist beurteilbar, wann andere Zeiten zu verwenden sind, weil sich Bearbeitungszeiten oft unterscheiden (Bsp.: Stammkunden kaufen vorrangig Montag früh ihre Wochenkarten, Reisende kaufen insgesamt seltener und wenn dann eher Einzelfahrkarten zu anderen Zeiten)

          • Z.B. im Industriebereich: Wie ist der Zusammenhang von Produktivität und Anwesenheit? Kann eventuell mit ausgedünnter Mannschaft in der Nacht gearbeitet werden? .... Zu diesem Thema erschien Herbst 2006 ein Artikel in der Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft.

          Wie genau berechnen?

          Bezüglich der Feinheit der Zeitanalysen sollte die Erfassung/Analyse

          • zumindest doppelt so genau sein, wie später geplant werden soll (siehe Abtasttheorem). Beispiel: Es ist angedacht, später Dienste in 1/2h-Intervallen zu gestalten. Dann sollten die  Erfassung und Auswertung mindestens auf 15 Minuten genau erfolgen.

          • besser noch genauer sein, damit Muster in der Zeit besser sichtbar werden.

          Klassische Personalbedarfsberechnung

          Verfahren für die Ermittlung des Bedarfs

          Es existiert eine Vielzahl von klassischen Verfahren (z.B. Zeitstudien). Ihre Anwendung wird oft dadurch erschwert, dass zu viele Veränderungen und Unsicherheiten vorliegen, so dass z.B. Durchschnittszeiten nicht gut anwendbar sind.

          'Am Beispiel Verkauf: Die Dauer von Verkaufsprozessen hängt stark von Kundenstruktur (Schüler, Büroangestellte), Tageszeit ... ab. Ein zu vereinfachtes Vorgehen im Sinne von '3 Minuten pro Verkauf' wird der Sache nicht gerecht. Eine detailliertere Erhebung stößt schnell an Grenzen.

          Festlegungsverfahren

          Hier sind je nach Aufgabenstellung verschiedene Verfahren geeignet:

          1. Aufgaben- und Ablauforientierte Planung stellt in bestimmten Bereichen mit regelmäßig wiederkehrende Abläufen einen wichtigen Ansatz dar. Beispiele:

            1. Bereitschafts-, Aufsichts- Bewachungsaufgaben

            2. Welche Arbeitsschritte müssen wie ineinander greifen und welche Konsequenzen ergeben sich hinsichtlich des Bedarfs?

            3. Qualifikationsplanung mit Tätigkeiten (zB Rettungswesen)

            4. Planen über die Definition von Tätigkeiten (zB Krankenhaus)

          2. Bei nicht wiederkehrenden Aufgaben, geht es um die Planung konkreter Arbeiten (z.B. Baustellen, große Wartungsarbeiten). Hier steht die Verbesserung des Budgetierungsprozesses im Vordergrund.

          3. Falls die Stellenzahl (z.B. wegen Personalengpass, Kurzfristigkeit, Finanzierung) nicht veränderbar ist, sind auch budgetorientierte Ansätze interessant.


          Szenarien und Simulation

          Mit Hilfe von Szenarien der zukünftigen Entwicklung (z.B. Wachstum, Stillstand) können auf anderen Verfahren aufbauend Auswirkungen auf Personalbedarf/Stundenkonten der Beschäftigten abgeschätzt werden.

          Im engen Zusammenspiel mit IST-Daten und Kennzahlen können durch Simulation zusätzliche Einsichten gewonnen werden:

          • Wo kommt es zum Rückstau?

          • Wo entstehen Warteschlangen, was ist der Engpass?


          Laufendes Monitoring

          Eng verwandt mit der Personalbedarfsbestimmung ist das Themenfeld des Auslastungs- und Flexibilitätscontrollings. Hier wird laufend der Vergleich gemacht, wie der Soll-Personalbedarf zum Ist-Personal steht und versucht im Sinne von Qualitätszirkeln die Vorhersehbarkeit des Bedarfs zu verbessern und die eigenen Planungsmechanismen darauf hin zu entwickeln. - Wichtig ist eine entsprechende Dokumentation. Technische Hilfsmittel können dieses Vorgehen deutlich erleichtern.


          Querverbindungen

          • Das Thema Forecasting ist bei sich verändernden Bedarfen eine der Schlüsselfragen.

          • Vor der Bearbeitung der eigentlichen Fragen ist es oft erforderlich, die Daten mit Hilfe von Datenreinigung "sauber" zu bekommen, z.B. doppelte Datensätze zu entfernen.

          • Aufbauend auf dem Personalbedarf geht es dann mit XIMES OPA - Operating Hours Assistant (Dienstdesign) und später mit XIMES SPA - Shift Plan Assistant (Rahmendienstplanung) weiter.

          Auswahl eines Verfahrens zur Nettobedarfsermittlung

          Grundsatzüberlegungen

          Die Auswahl passender Verfahren ist entscheidend für eine qualitativ hochwertige Personalbedarfsbestimmung. Dabei können zwei Perspektiven unterschieden werden:

          1. In der klassischen Perspektive geht es um die Umsetzung eines Verfahrens, das möglichst genau durchgeführt wird und das gewünschte Ergebnis bringt.

          2. In der hier entwickelten Variante ist der Anspruch zugleich geringer und höher:

          • Geringer, weil bewusst ist, dass der Personalbedarf nie 100%ig-genau bestimmt werden kann. Dafür gibt es zu viel Unsicherheiten, Veränderungen, Varianzen ... Und es kann auch nicht beliebig viel Zeit in die Frage investiert werden, weil das von den Kosten her normalerweise nicht vertretbar ist ("nicht aus allem eine Dissertation machen") und sich "die Welt" auch zu schnell dafür ändert. Daher sollte das Ziel sein, "nur" eine ausreichen gute Abschätzung des Pesonalbedarfs zu finden.

          • Höher, weil bewusst ist, das jedes der Verfahren Schwächen und blinde Flecken hat. Daher sollten möglichst mehrere und möglichst kostengünstige Verfahren angewandt werden (z.B. Nutzung verschiedener Datenquellen zu Plausibilisierung). Wenn die verschiedenen Verfahren ähnliche Ergebnisse bringen, ist das wunderbar. Wenn nicht, muss noch nachgearbeitet werden. Plausibilisierung und Prüfung der Ergebnisse steht im Vordergrund, möglichst "leichtfüßige" Verfahren sollen angewandt werden.

           

          Auswahl der Verfahren: Ein Beispiel

          Für die Arbeit von Ärzten in Ambulanzen soll der Personalbedarf bestimmt werden. Im Hintergrund steht die Frage, ob in Summe mehr Ärzte erforderlich sind. Folgender Mix an Verfahren ist ein erster Ansatzpunkt:

          Grundlagen:

          • Statistiken über Ambulanzbesuche (Patienten und Art des Besuches)

          • vorhandenes Personal

          • Zeitschätzungen durch Beteiligte zum Arbeitsaufwand pro Patient

          • Arbeitszeitaufzeichnungen

           Ein mögliches Vorgehen:

          • Abschätzung des Bedarfs mit Beteiligten bezüglich der Lage (z.B. mit dem Festlegungsverfahren, s.o.) und Vergleich zum tatsächlichen Einsatz

          • Plausibilisierung, ob Gesamtzeiten, die sich - in den letzten Jahren - aus der Gesamtzahl der Besuche multipliziert mit Zeitschätzung ergeben, zu Gesamtstundenbudget der Ärzte nach Abzug der Anwesenheiten und Zeiten für andere Arbeiten passen

          • (grobes) Benchmarking von Personal und Leistung zu entsprechender Abteilung in anderen Krankenhäusern oder Vergleich zu Zeitkatalogen wie sie für manche Branchen zur Verfügung gestellt werden

          • Prüfung, ob die Lage der Arbeitszeiten zu entsprechenden Patientenzahlen passt oder ob Spitzen des Bedarfs nicht mit Spitzen des Arbeitszeiteinsatzes synchron verlaufen

          • Prüfung, ob Mehr- und Überstunden durch Spitzen im Bedarf bzw. durch erhöhte Abwesenheit entstehen oder immer regelmäßig anfallen (und vielleicht sogar steigen je mehr Ärzte tagsüber anwesend sind)

                Verfahren Brutto-Personalbedarf

                Genaue Verfahren der Brutto-Personalbedarfsbestimmung 

                Um den Gesamt-Personalbedarf (Bruttopersonalbedarf) für einen bestimmten Nettopersonalbedarf wirklich zu kennen, ist in vielen Fällen eine ganz konkrete Lösung erforderlich. D.h. dass Schichten, Besetzungsstärken und alle weiteren Faktoren genau bestimmt bzw. berechnet werden. Der XIMES OPA - Operating Hours Assistant bietet hier viel Unterstützung. Das ist fallweise aufwendig bzw. bei frühen Phasen der Überlegung nicht möglich. Entsprechend sind fallweise Näherungsverfahren/Schätzverfahren erforderlich.


                Näherungsverfahren der Brutto-Personalbedarfsbestimmung

                Begriff
                Erklärung

                Zielsetzung

                Ungefähre aber schnellere Abschätzung des Personalbedarfs. 

                Schritt 1: Personalbedarf,
                der sich aus Nettobedarf ergibt

                Berechnung der Stundenvolumina als Basis für die weiteren Berechnungen.

                Schritt 2a: Personalbedarf,
                der sich aus Unterdeckung und Überdeckung ergibt
                -einfache Fälle-

                Dies sind Fälle, in denen meist keine oder wenig Unterdeckung und Überdeckung entsteht.

                • ein oder wenige, niedere und kurze Hügel oder Täler, die ca. eine halbe Schichtlänge auseinander liegen,

                  • Hier können meist durch Schichtverlängerungen bzw. Verkürzungen die Spitzen mit erfasst werden.

                  • HINWEIS: Wenn sehr lange und sehr kurze Schichten möglich sind, wachsen die Möglichkeiten deutlich.

                • einer oder wenige, ca. eine oder 2 Schichtlängen lange Hügel oder Täler

                  • Hier passen dann zusätzliche Schichten in den Hügel.

                • für (zusätzliche) Hügel ausreichend viele Teilzeitschichten geplant/machbar

                  • Hier fangen dann diese Teilzeit-Schichten den Hügel ab.

                Schritt 2b: Personalbedarf, der sich aus Unterdeckung und Überdeckung ergibt
                -schwierigere Fälle-

                Wirkt einer oder mehrere der im Folgenden beschriebenen Faktoren entsteht Unterdeckung und/oder Überdeckung. Wenn nur einer der unten angeführten Faktoren wirkt, ist oft eine direkte Abschätzung der daraus resultierenden Unter- bzw. Überdeckung grob möglich. Beim Zusammenspiel mehrere Faktoren ist die exemplarische Lösung mit genauen Verfahren der (relativ) einfachere Weg.

                VORBEREITUNG

                In der folgenden Betrachtung wird immer von Sockel und Spitze gesprochen. Es wäre auch anders herum bezeichenbar (Plateau und Täler), kommt aber auf's Gleiche heraus.

                Vom Herangehen her gibt es die folgenden kombinierbaren Strategien zur Vermeidung bzw. Reduzierung von Unter- und Überdeckung:

                1. Schichtverlängerungen zur Abdeckung der Spitzen

                2. zusätzlichen Schichten zur Abdeckung der Spitzen

                3. Minimierung der Unter- und Überdeckung durch spitzenübergreifende Planung

                4. (die sehr belastenden) geteilten Dienste bzw. Schichten

                Faktoren, die Schichtverlängerungen zur Abdeckung der Spitzen erschweren bzw. unmöglich machen sind:

                1. Sehr hohe Spitze(n)

                  • Wenn die Spitze mehr als die doppelte Höhe der Basis hat, geht es nicht mehr. Der entsprechende Teil der Spitze kann dann nicht abgedeckt werden (Unterdeckung). Oder es braucht zusätzliche Schichten (die Höhe der Spitze, die dadurch abgedeckt wird, multipliziert mit der Differenz aus Minimallänge und Dauer der Spitze ergibt die Überdeckung)

                2. zu viel Spitzenvolumen aus einer oder mehreren Spitzen, das sich mit Schichtverlängerungen nicht ausgeht und die so so kurz sind, dass sich keine eigene Schichten ausgehen.

                  • Meist gibt es ein Gefühl dafür, ob dies der Fall ist. Wenn berechnet werden soll, ob es sich ausgeht, dann gilt folgende Beschränkung:
                    Umfang des noch abdeckbaren Spitzenvolumens <= (Maximallänge Schichten - Durchschnittslänge der Basisschichten) * Zahl der Basisschichten

                Beispiel:

                Spitzen von 6:00 - 9:00 mit 2 Personen und von 12:00 - 15:00 mit drei Personen.

                Das Spitzenvolumen ist dann 3h * 2Personen + 3h * 3 Personen = 15 Personenstunden

                Wenn als Basis 6 Schichten mit je 8h Länge vorliegen und die maximale Schichtlänge 10 Stunden beträgt, dann sind - selbst bei günstigster Lage der Schichten (d.h. z.B. 2 Schichten beginnen erst um 9:00 und könnten auf 7:00 verlängert werden) - noch maximal abdeckbar

                6 * (10h - 8h ) = 12 Personenstunden.

                Damit können die beiden Spitzen nicht abgedeckt werden

                Viele Faktoren können aber dazu führen, dass dieses theoretisch für Spitzenabdeckung zur Verfügung stehende Stundenvolumen nicht praktisch erreicht werden kann (z.B. zu geringe Verschiebbarkeit bestimmter Schichten in der Nacht; Wunsch nach wenigen Schichtarten, unglückliche Abstände der Spitzen).

                Faktoren, die die Abdeckung der Spitzen mit zusätzlichen Schichten erschweren bzw. unmöglich machen sind:

                1. Zu schmale Spitzen bzw. unglückliche Breite:
                Wenn die Breite (= kürzeste Paarung von An- und Abstiegen) der Spitzen z.B. unter der zulässigen Minimallänge der Dienste liegt bzw. so viel Schichten erforderlich wären, dass die Einsätze pro Woche (Kennzahl) zu hoch werden würden.

                • Es gibt hier unglückliche Längen (z.B. 5h ist oft zu lang, um sich durch die Verlängerung von 2 Schichten abdecken zu lassen, und zu kurz für eine eigene Schicht, 13h sind fast immer zu lang für eine Schicht und zu kurz für zwei.

                2. Zu nahe Spitzen, bzw. Spitzen mit unglücklichen Abständen, die in ihrer Gesamthöhe mehr als die Höhe des Sockels haben

                • Wenn sich Spitzen zu nahe sind, können die Spitzen nicht mehr von zeitlich hintereinander liegenden Schichten abgefangen werden. Es müssen verschiedene sein. Damit reduziert sich aber die abdeckbare Höhe, die sonst für eine Spitze die Höhe des Sockels umfasst (für die Gesamtlänge einer Schicht ist im besten Fall eine Gesamthöhe aller dieser Spitzen in der Höhe des Sockels abdeckbar).

                • Gleiches gilt, wenn der Abstand über der zulässigen Maximallänge liegt, aber die Schicht nicht geteilt werden kann.

                Wenn mehrere obiger Eigenschaften die Situation komplizieren, oder die Minimierung der Unter- und Überdeckung durch spitzenübergreifende Planung erfolgen soll, muss meist der XIMES OPA - Operating Hours Assistant verwendet werden, um Szenarien und exemplarische Lösungen zu rechnen. Ähnliches gilt, wenn geteilte Dienste bzw. Schichten oder neue/komplexe Teilzeitmodelle angedacht werden (müssen).

                Schritt 3: weiterer Personalbedarf der sich aus Zahl der Schichten und ihren Eigenschaften ergibt

                z.B. aus Pausen, Schichtlänge

                Wenn hier komplexe Rückwirkungen zu berücksichtigen sind, z.B. eine genaue Pausenplanung ist erforderlich, um die Abdeckung des Nettobedarfs zu bestimmen, wird eine grobe Abschätzung schnell sehr ungenau. Auch hier ist eine detaillierte Lösung erforderlich. Wenn es nur um Volumen geht, reichen entsprechende Faktoren.

                Zuschläge in Form von Zeitgutschriften für bestimmte Lagen der Schichten bzw. Längen fließen hier ein.

                Schritt 4: weiterer Personalbedarf der sich aus Abwesenheiten ergibt
                z.B. für Krankheit, Urlaub...
                Schritt 5: weiterer Personalbedarf, der sich aus Personenzahl bzw. bestimmten Stundenvolumina pro Kopf ergibt

                Die Umrechnung obiger Zeiten in den Personalbedarf erfolgt durch Division durch die gewünschte Stundenzahl bzw. ergibt sich die Stundenzahl durch Division durch Köpfe.

                Zum Teil ergibt sich der Zusatzbedarf durch die Ergänzung um kopfzahlabhängige Größen wie z.B. Supervisionszeit pro Person, z.T. Besprechungszeiten ... Aufwendig wird auch die Berechnung von Zusatzzeiten, die von bestimmten Grenzwerten abhängen (z.B. ab 10h Nachtarbeit pro Monat, gibt es 1h Zeitgutschrift).

                Kontaktieren Sie uns für nähere Informationen! 
                 Kontakt aufnehmen